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      精益化生产

      2016-03-09 22:58 作者:编者 来源:精益现场改善 浏览: 我要评论 (条) 字号:

      摘要:西门子欧斯特堪普公司精益化生产 比利时西门子欧斯特堪普(Siemens Oostkamp)公司, 隶属于西门子电机元件集团,生产电子产品如:继电器、 接头和线圈等。西门子欧斯特堪普是西门子通信集团的 内部供应厂,在某段时期,所有的产品几乎都只供应给 西门子所属


      精益化生产

      西门子欧斯特堪普公司精益化生产
      比利时西门子欧斯特堪普(Siemens Oostkamp)公司,

      隶属于西门子电机元件集团,生产电子产品如:继电器、 接头和线圈等。西门子欧斯特堪普是西门子通信集团的 内部供应厂,在某段时期,所有的产品几乎都只供应给 西门子所属的公司。因为西门子公司后来采用了外部采 购策略,因而欧斯特堪普产品供给西门子的比率,突然 下降到44%。在此同时,国际市场上电子元件的竞争日益 激烈。这些变化逼迫欧斯特堪普公司经营部门,必须另 寻新的市场。
      这也就促使该公司于1992年将“改善活动”导入了工 厂。

      公司精益化生产随即举办了一系列的改善研习会,使上、中阶层 的管理层以及工会领导干部,能熟悉改善的理念和它的手 法。从本案中,我们可学到改善计划的步骤。在西门子欧 斯特堪普公司,改善依据4个阶段:(1)搜集现状的资料, (2)确认问题,(3)由管理阶层设定挑战性的改善目标,(4) 灌能授权相关人员,利用适当的工具手法去解决问题。西 门子欧斯特堪普公司,真正的从事现场改善是从1993年开 始,并结合了 5S和及时方式等活动。
       
      在同一年,由各个部门经理,建立了方针展开体系, 并设定改善目标以供应部门级改善活动之用。部门经理制 定了数字化的目标作为改善项目之用。例如库存之降低、 间接人工比例、产品类别的数量、交期时间的缩短及改善 交期的准确度。此工厂开始每月的改善稽核活动。
       
       
      为了提供一项驱动这些改善活动的工具,就组成了一 个“自我经营”的工作小组。这个工作小组规定现场的每 一位员工均须参加,特别强调团队合作,并运用他们自己 设定的目标和解决问题的各种技巧,来达成厂长的方针。 图C12-1说明了西门子欧斯特堪普公司在改善环境背景里, 管理层与作业层间关系的愿望图。
       
      西门子欧斯特堪普公司精益化生产改善活动的成果是:库存降低 了,从1992年的5 320万德国马克到1995年降为3 720万德 国马克。仓储面积在1993年与1994年间减少了10%,间接 员工的费用也从1992年的25.1 %降到1995年的24.8%。产品 的类型数目,在过去5年也减少了33°%;交期的准确度也改 善了,从1992〜1993年的78%提高到1994〜1995年的83%。
       
      (责任编辑:snrxa1209)
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