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    3. 中国4200万家企业需要精益生产;全球70亿人都需要精益思维;
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      精益生产案例

      2016-03-09 23:05 作者:版权归作者所有 来源:精益现场改善 浏览: 我要评论 (条) 字号:

      摘要:精益生产案例,维持改善的动能 现在要作方针展开和改善的稽核,司特莱赫姆说,他 的下一个挑战将是维持改善的动能。因为到目前为止,只 有70%的员工参与改善活动。 我在1 996年1月,我访问欧斯特堪普公司现场时,很 明显地工厂正进行着许多改善。在导入了 5S

      精益生产案例

      精益生产案例,维持改善的动能
       
      现在要作方针展开和改善的稽核,司特莱赫姆说,他 的下一个挑战将是维持改善的动能。因为到目前为止,只 有70%的员工参与改善活动。
       
      我在1 996年1月,我访问欧斯特堪普公司现场时,很 明显地工厂正进行着许多改善。在导入了 5S活动的区域, 所有的机器和地面洁净无瑕,转角与通道出放置了盆景, 他们告诉我放置盆景是员工的点子。为了更有效率的流程, 机器的布置也改为流线布置了。离岛式的机器也尽可能搬 到主线上。一个原先供物料和成品储存的仓库也不用了, 而在那儿设计了另一条生产线。许许多多操作台也作了迁 移,以消除搬运的浪费。工具和模具制作部的改善活动, 也使得由设计到制作完成模具的时间,从120天降到49天。
       
      我也看到了到处皆有可视管理的标示牌。事实上,现 场管理中3项最主要的法则为:可视管理、标准化和方针 展开。墙上挂着厂经理年度方针的大图表,包含每个项目 数字化的资料和趋势图。总目标则展开细分成许多改善项 目,以便由各改善小组和个别的员工来执行。工具则放置 在工厂最有效率及方便的地点。地面也作了标示以放置物 料车和完成品。当完成品从装配线下线,即被放置于指定
       
       
      区的台车上,并从那里直接送达顾客处。
       
      在西门子,一些作业员告诉我:
      •在改善开始前,他们有着强烈的抗拒心,也觉得很 难接受改变。
      •现在他们已能完成改善的过程,并且乐于见到成果, 而且变得更有问题意识。
      他们学习到靠自己去确认问题和解决问题的能力。由 于一个流程布置的改变,他们能立即发现前流程产生的问 题,并将不合格品返馈给该流程。过去要确认一个问题需 费时多日,并且问题的发现经常也都太迟。
       
      •他们也经常发现到,不需要丢一张提案单到提案箱 里去。因为当问题一发生,他们立即着手去处理,并找出 一个解决的方法。过去,他们认为解决问题是某些人的工 作,而现在他们认为应是自己的责任。他们变得更投入于 问题的解决。
       
      •生产汽车ABS(防刹车抱死系统)用的线圈,其流程时 间由过去的12天降为半天。
      •带状导线用的接头座的生产,现在只在接到订单后 才开始生产,完成品则直接运到顾客处。这个部门以前要 存放3个月的成品库存,现在已不需要了,因为流程时间 已缩减到3小时了。
      •在工具和模具部门,员工的5S活动计划充满了干劲, 作业员会在周末休假时,返回现场从事操作台与地面的油 漆工作。
       
      (责任编辑:snrxa1209)
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